文/鄭亦久
價格戰，終於讓中國咖啡品牌殺出了重圍。
戰果見證的時刻，瑞幸在今年第二季度的營收上超越了星巴克中國，成為了中國咖啡市場收入第一的咖啡品牌。
8月1日，瑞幸咖啡披露二季度財報，凈收入達62億元，同比增長88%。
美國會計準則《GAAP》下，二季度營業利潤為11.7億元，營業利潤率達18.9%。
一天之後，在美股收盤後，星巴克也公佈了2023財年第三財季業績，星巴克在中國市場的總收入達到8.22億美元，約合59億元，同比增長51%，去除匯率變動影響同比增長60%，環比增長10%。
在達成國內首個咖啡門店過萬的成就之後，瑞幸終於也實現了單季度營收對星巴克中國的超越。
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雖然都是連鎖咖啡品牌，但不論品牌調性、店鋪風格還是客單價，其實很難說星巴克作為瑞幸的直接競爭對手，因為星巴克無論如何也不可能『委身』參與低價之戰，而讓瑞幸主動重回9.9模式，反而是師出同門的庫迪咖啡。
對瑞幸來說，成為中國咖啡市場營收第一並不會減輕其壓力，反而可能會讓庫迪這一步步緊逼的後來者看到希望變得更加激進，進一步的內卷之下，瑞幸想要穩住這一位置顯然不能隻依靠長期的低價策略，如何拓展出海路徑、圍繞咖啡周邊建立品牌識別度等問題迫在眉睫。
攻城易守城難，進擊的瑞幸需要更多新變化。
01
被動再搞低價，
規模效應還能卷多久？
在糾正財務造假餘波的兩年裡，瑞幸也相應的減少了過去燒錢獲客的動作，加上輕門店的運營模式也巧妙地避過了之前疫情對於線下門店所造成的不利影響。
持續減少的營銷費用和不斷推出的花式咖啡單品，持續推高了其客單價，根據第三方數據計算，2019年時瑞幸的客單價剛過10元，經過兩年爬升，到2022年，瑞幸的客單價達到了15.5元。
這也讓瑞幸從去年開始實現了連續五個季度的季度性盈利。
不過這種好日子並未維持太久，瑞幸創始人陸正耀在2022年10月帶著庫迪咖啡重回啊咖啡賽道，作為『瑞幸模式』的創造者，大概沒有人比他更了解瑞幸的成功之道。
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從產品類型到點餐界面，庫迪都盡可能的『一比一還原瑞幸』的風格，當然最重要的還是庫迪今年以來連續不斷的價格戰攻勢。
今年2月，庫迪發起了『百城千店咖啡狂歡節』，旗下6大系列70餘款的熱銷產品全部9.9元起促銷，兩周之內銷量就已超過153萬。
第一波活動結束沒過多久，從5月開始，庫迪咖啡再次開啟『夏日冰飲季、天天9.9』的營銷活動，並在抖音推出了『8.8元任意購』活動。
從社交媒體上經常能看到庫迪頗為顯眼的營銷標語：『瑞幸前創始人打造，咖啡全場9.9元』。
庫迪咖啡首席策略官李穎波甚至直接對媒體公開了其成本構成，根據李穎波的說法，庫迪一杯咖啡的成本不會超過9塊錢。
不過以9.9元的價格來測算，依然還能保持一定的利潤空間。
與瑞幸不同的是，庫迪咖啡從一開始便把目光放在了聯營模式上，並承諾不開直營店。
換言之，庫迪采取了輕資產模式。
雖然這種做法更像是陸正耀想規避自己前期大幅投入存在的潛在風險，但同時也給了他為聯營商提供更多補貼阻擊瑞幸更充足的彈藥。
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可以說，在庫迪這種毫不掩飾的直接對抗之下，瑞幸也不得不重新回到低價的路線。
6月初，瑞幸開啟『萬店同慶』優惠活動，期間消費者可享受到更多9.9元的咖啡飲品。
在最近的財報電話會上，瑞幸董事長兼首席執行官郭謹一宣佈，要把9.9元活動常態化進行下去，『此次活動將至少持續兩年』。
瑞幸第二季度的財報大概讓郭謹一的確有底氣發出這種豪言。
但價格戰並非沒有副作用。
二季度，瑞幸自營門店同店銷售增速為20.8%，而去年同期達41.2%。
二季度，瑞幸整體毛利率 60.3%，同比下滑1.4%。
同時銷售和營銷費用為3.04億元，同比增長135.3%。
另一邊，聯營模式拓店的庫迪開店速度驚人，半年時間其門店已經超過2500家，按規劃，7月底門店總數會達5000家。
新老『瑞幸』在品牌以及選址上幾乎沒有區隔，一旦庫迪也建立起相應的規模效應，瑞幸反而更加被動，畢竟後者自營店依然超過6成，持續的價格戰對於重資產自營店鋪利潤率的影響，大概會需要在之後一兩個季度才會顯現出來。
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更重要的是，國內的低價咖啡賽道遠不止瑞幸和庫迪，在國產咖啡不斷發明各式奶咖、茶咖爭奪消費者之時，茶飲品牌也給出了正面回應。
CoCo在今年2月推出了3.9元的美式咖啡，8.9元的生椰拿鐵，蜜雪冰城本店售賣咖啡的同時，開始大力佈局旗下的子品牌『幸運咖』，樂樂茶也推出了咖啡品牌『豆豆樂』。
而真的要論規模效應和供應鏈管理，瑞幸面對店鋪數兩倍於自己的蜜雪冰城其實也沒有任何優勢可言。
相比一二線城市，接下來三四五線城市可能會面臨一個長期的低價爭奪市場態勢，對瑞幸來說，剛剛恢復不久的元氣是否真的能夠支撐住如此長久的競爭，尚未可知。
02
重塑品牌和出海求生，
瑞幸仍在摸索
2018年，時任瑞幸高級副總裁的郭謹一曾公開炮轟星巴克，指責星巴克和很多物業簽訂的協議有排他性，導致瑞幸無法進入商場。
彼時，瑞幸被視為『中國星巴克』，盡管也是『燒錢』換規模，卻並未在品牌上落於下風。
事實上，即便在其財務造假事件發生之前，瑞幸也從來未曾真正深入到星巴克的『第三空間』賽道之中，尤其是一、二線城市，核心商圈的優質門店早已被星巴克占據，而瑞幸更多還是主打外賣和到店自提服務，體驗型門店並沒有亮點。
盡管過去兩年裡，瑞幸通過產品創新和名人聯名效應，逐漸走出了之前財務造假瀕臨破產的局面，卻尚未實現其品牌的重新塑造和調性提升。
瑞幸X谷愛凌
星巴克在度過了疫情對線下消費近乎毀滅性的打擊之後，開始快速反彈，根據財報顯示，上個季度星巴克中國門店凈新增門店237家，超過之前兩個季度的總和。
截至財報第三季度末，星巴克中國在250個城市運營6480家門店。
據此前規劃，至2025年，星巴克中國總門店數量將達到9000家。
在國內消費行為出現明顯分化之時，星巴克依然牢牢占據著咖啡高客單價市場的核心位置。
『我們專註於提供高端的咖啡體驗，這是其他品牌無法復制的。
我們覆蓋了線上和線下空間、快速和慢享體驗，能夠服務顧客多樣化的消費場景和需求』星巴克中國董事長兼首席執行官王靜瑛在財報電話會上稱。
從這個層面來看，瑞幸和星巴克像極了手機行業的小米和蘋果，前者一度以為能先通過性價比占據市場再沖擊高端，然而一旦消費者接受了這種品牌層級的長期熏陶之後，品牌再想重新轉換賽道並不容易。
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出海成了瑞幸不得不嘗試的道路。
在國內繼續大打價格戰的同時，瑞幸在海外市場反而不再走低價親民路線。
7月底，瑞幸在新加坡著名的樟宜機場開設的新門店，就一改之前主打的小門店模式，不僅使用了瑞幸大師門店的設計風格，還有增加了大量的店內閱讀空間，該門店也首次推出了瑞幸周邊產品。
除了第一杯0.99新幣之外，瑞幸在新加坡也沒有沿用持續的燒錢補貼策略，美式的定價4.8新幣，拿鐵5.6新幣，生椰拿鐵6.4新幣，定價和星巴克相差無幾，較知名的新加坡本土咖啡品牌Flash Coffee的價格則貴出不少。
除了價格之外，瑞幸在海外目前依然沿用了在國內的菜單設計和純線上點單，即『經典咖啡+爆款單品』，但國內那一套將咖啡『奶茶化』的思路，在咖啡文化成熟的市場並沒有得到過驗證，茶飲品牌出海發達國家的失落反而敲響了警鐘。
瑞幸咖啡國內《左》海外《右》定價對比
對於崇尚健康飲食的發達國家，生椰拿鐵、厚乳拿鐵這類高糖高脂的咖啡飲品天然就落於下風，想靠同一套產品包打天下自然很難獲得長線的發展，如何開發出適合本地化的爆款單品，則考驗著其研發能力。
沒有了性價比，在產品層面又並未突出表現，瑞幸這一咖啡品牌想在海外立足依然急需尋找到合適的定位。
咖啡的確是一個容易天然形成產品依賴的消費品類，但產品依賴不代表品牌依賴，後者需要包括的內涵遠不止價格、口味這些單一維度。
獲得重生的瑞幸，在防禦價格戰的同時，亦需要投入更多資源加快品牌建設。
畢竟復制『星巴克』不易，但從目前來看復制『瑞幸』似乎並不會太難。
