一.從瑞幸咖啡自身角度
《1》采取緊縮與集中戰略
瑞幸戰略的實施，違背了其新零售商業模式運行的規律，讓瑞幸走上了財務造假的道路。
在財務造假事件發生後，瑞幸的外部融資環境發生了變化，瑞幸失去了再次進行外部融資的可能性，還將面對罰款、訴訟等一系列法律風險。
外部環境的變化，使得瑞幸原有的經營戰略不能適應目前的經營狀況，瑞幸的財務戰略無法繼續實施，繼續為瑞幸『燒錢』的營銷戰略提供資金支持。
繼續實施原有的營銷戰略和擴張計劃，瑞幸將會面臨資金鏈斷裂的風險。
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因此，瑞幸要做的是調整企業戰略，采取緊縮與集中戰略。
在短期時間內停止擴張計劃和其他為了保持用戶流量增長的業務計劃，在長期時間內，逐步停止用戶補貼策略。
面對現有的有限的資金，瑞幸應明確自身業務定位，專註咖啡領域，停止門店擴張計劃、無人零售計劃和小鹿茶計劃，此類計劃都需要瑞幸對非流動性經營資產進行資金投入，並且將為瑞幸帶來大量的經營成本。
同時，瑞幸現有的供應商數量較少而需求方競爭者眾多，供應商可靠性不高，但產品價格的穩定對瑞幸而言十分關鍵，價格的波動會直接影響瑞幸的產品銷量，瑞幸可以采取後向一體化戰略，自建咖啡豆供應基地，來控制原材料的成本，確保產品價格穩定。
中國的雲南省具備種植咖啡豆的地理氣候，瑞幸可以加入鄉村振興計劃，在雲南地區尋求合作，利用信息技術優勢和本地種植企業合作投資，探索信息化咖啡豆種植模式，建立戰略合作關系，建立本土咖啡豆供應基地。
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瑞幸還應建立有效的財務控制系統，嚴格控制現金流。
瑞幸需統計門店的運營數據，對各個門店的運營狀況進行綜合評價，分析其歷史經營數據，預測其未來的經營趨勢，關閉運營狀況差且未來經營趨勢不良的門店，來減輕瑞幸的門店的日常運營成本。
《2》提高企業競爭能力和盈利能力
瑞幸原有的戰略實施使得瑞幸在之前的經營過程中，把經營重點放在了企業增長上，忽視了新零售模式的運行規律，使得瑞幸的新零售模式無法正常運轉。
瑞幸應當重新遵循新零售模式的運行，發揮新零售模式的優勢，提高企業競爭力和盈利能力。
在瑞幸的新零售模式，瑞幸能夠收集用戶詳細的消費數據，了解用戶消費習慣和消費偏好，針對用戶需求，順應消費潮流，進行咖啡產品的改良與創新，持續進行產品研發，不斷推出新產品，打造出一個甚至多個能代表瑞幸咖啡產品形象的明星產品、特色產品，在滿足產品的功能性基礎上，讓產品從用戶需要到用戶喜愛。
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在通過產品競爭力增加用戶粘性外，瑞幸還應完善自身產品文化建設，以自有的APP為基礎，搭建會員系統，建立會員福利制度，根據消費金額進行會員積分，提供優惠補貼、會員日優惠和生日祝福等一系列會員福利，來獎勵忠誠的用戶群體，增強瑞幸的用戶粘性。
瑞幸的新零售模式采取了大數據、人工智能等新技術，實現了數據化運營和管理的模式，瑞幸在停止門店擴張計劃和關停一部分門店後，會盈餘出一部分數據處理能力，瑞幸可以利用這部分數據處理能力，加強對門店和原材料采購和供應的成本核算，進一步優化門店的成本管理，降低門店日常的運營成本。
瑞幸還能夠通過大數據分析，將城市劃分為幾個區域，計算出各個區域每日最低的外賣訂單配送量。
通過自建物流配送體系，實施配送，再通過數據處理中心，依據門店位置佈局和門店實時訂單數量，對訂單進行動態分配，當區域訂單總數量超過了區域自建物流體系的承載能力，則一部分訂單交由第三方物流進行配送，來保證配送速度，保證咖啡飲用的便捷性。
在逐步提升產品競爭力的同時，通過數據運營和管理模式，來降低產品的生產成本，並逐步減少補貼力度，來提升產品的盈利空間，提升產品的盈利能力。
《3》完善內部管理治理機制
在財務造假事件中，瑞幸在調查後認為造假計劃是由COO劉劍及部分員工實施的，管理層其他高管並不知情。
但從瑞幸的股東構成和高管名單來看，瑞幸的控股股東和實際控制人為神州系的核心人物陸正耀，而包括COO劉劍、CEO錢治亞、CMO楊非等高管人員大部分來自於神州系企業。
由於股權質押存在信息不對稱，大股東可能故意隱瞞關鍵會計信息，股東質押可能成為大股東短期套現，抽逃資金的『快速通道』。
而陸正耀等神州系大股東通過股權質押，套現了約25億美元，陸正耀為核心的高管團隊很可能存在商業道德倫理的風險。
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瑞幸的造假事件，暴露出瑞幸內部治理機制的不完善、企業風險防控機制缺乏。
因此，瑞幸應當完善內部管理治理機制，優化內部股權機構，增強中小股東的話語權，詢問其他中小股東意見，由他們投票表決選出新的管理層隊，更換原有的神州系高管團隊。
增加中小股東董事會代表席位，強化董事會、監視會和審計委員會的作用，明確各機構相關職能，加強各機構之間的制衡，對公司的經營管理進行有效的監督、控制和協調。
針對新的高管團隊制定新的激勵計劃，制定更為合理化和多元化的評價體系，不再以瑞幸規模增長和收入增長等指標作為衡量高管業績水平的首要標準，深入考察高管是否存在有透支企業發展能力追求短期發展的短視行為。
對瑞幸的關鍵人員定期組織培訓，學習證券法等法律法規，增強誠信意識，了解公司信息披露的法律風險，增強風險防范意識。
二.從零售企業角度
《1》依據企業自身情況把握新零售發展機遇
新零售是零售業未來發展的大趨勢，零售企業推行新零售商業模式，能夠優化企業經營效率，提升消費者體驗，眾多互聯網巨頭企業都在佈局新零售行業，傳統零售行業也應積極擁抱業態升級，推行新零售商業模式，占據戰略主動。
但根據新零售之輪理論，零售業態的發展水平受地區經濟和技術發展水平的制約，新零售商業模式隻有得到足夠的技術支撐和經濟支援，才能夠獲得長期的發展。
所以對於欠發達地區以及中小零售企業來說，在引進新零售商業模式時，要考量所在區域的經濟水平、市場環境和技術條件，要衡量企業現有資源如渠道資源、資金儲備等。
對於企業而言，新零售商業模式的實施，需要投入大量資金來對互聯網技術進行升級改造，需要消費群體、消費能力和大量資金為支撐。
如果一味地追求高水平的業態模式盲目效仿，很可能難以取得預期成果。
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對於大型零售企業，可以積極推進新零售模式，利用大數據、人工智能等互聯網技術降低企業經營成本，提升企業運營效率，分析消費者數據，發現新的市場需求，對自身產品或服務進行升級改造，加強企業競爭力，強化自身優勢地位。
但在實施新零售商業模式時，要洞悉了解新零售商業模式的運行機制，在戰略的選擇上應當避免使用互聯網思維下的燒錢戰略，要將戰略實施的重心放在產品創新和企業核心競爭力的建設之上。
《2》建立大數據風險預警機制
新零售模式地運轉離不開大數據、人工智能等互聯網技術的支持，互聯網技術除了用作消費數據的分析外，還能在財務和風險預警發揮作用。
新零售企業要發揮新零售模式互聯網技術的優勢，建立大數據風險預警機制。
針對新零售模式下的戰略風險，企業需要廣泛收集國內外推行新零售商業模式企業的數據，掌握政策、經濟、市場、行業的信息，了解其他新零售企業在推進新零售模式時發生的風險事件，建立樣本數據庫。
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通過數據挖掘技術和人工智能技術，對數據庫中的數據進行加工、統計和分析，根據企業外部風險因素，結合企業自身情況，實時計算各類指標數據，確定企業各類風險的承受能力，以此為依據確定企業的風險閾值，為戰略風險的監控和預警提供參考標準。
然後在戰略實施的過程中，不斷收集企業內部狀況、行業發展狀況和外部環境狀況等數據，並進行分析預測，識別量化上述環境變化給企業帶來的風險等級和風險概率，評估企業戰略和外部環境、內部資源是否維持平衡狀態。
當量化結果超過了企業能承受的風險閾值，戰略和外部環境或內部資源失衡，企業應當重新審視戰略實施，根據戰略風險事項采取相應措施。
此外，企業在成功應對風險後，應采集內外部對戰略風險預警機制效果的評價，通過人為優化或人工智能學習的方式，不斷完善風險預警機制。
結語
應對瑞幸咖啡新零售模式下的戰略風險，就其自身而言，應著眼於采取緊縮與集中戰略、提高企業競爭能力和盈利能力、完善內部管理治理機制。
就零售企業而言，則應把握新零售發展機遇，建立大數據風險預警機制。