經歷過這些年的波瀾起伏，瑞幸咖啡不止沒有被打倒，還更加健康地成長了起來。

它是如何翻盤的呢？

本文始於瑞幸的核心價值主張，落於具體的策略轉型，為大家解讀經歷資本市場的重創後，實現涅槃重生的鈕祜祿·瑞幸。

一起來看一下吧。

陸正耀離開親手創立的瑞幸之後，兜兜轉轉還是做回了咖啡。

10月22日，陸正耀推出的新品牌『COTTI COFFEE庫迪咖啡』首店在福州IFC開業，品牌定位『泛咖啡生活方式』，未來還將拓展除咖啡以外的烘焙、簡餐、酒吧等業態，覆蓋早晨、中午、下午、夜晚的不同餐飲需求。

雖然同是咖啡賽道，但陸正耀這一次選擇了截然不同的方向，或許他比誰都更清楚，再造第二個瑞幸的概率已經微乎其微。

庫迪咖啡將要走向何方，現在評價還為時尚早，隻能等待時間的檢驗。

而瑞幸在經歷了這些年的波瀾起伏之後，似乎更值得被我們關注和討論。

2017年，陸正耀在北京銀河SOHO開出第一家瑞幸門店，成長期的瑞幸以燒錢拉新和閃電式擴張著稱，17個月就走完了從成立到上市的全過程。

然而2020年2月，渾水調研公司一篇做空報告，揭開了瑞幸財務造假數億美元的驚天醜聞，直接導致股價暴跌80％，市值蒸發近50億美元，公司最終在2020年7月從納斯達克退市。

瑞幸內部進行了對造假高管的清算，陸正耀也正是這時候引咎離開。

在短短兩年後，人們卻驚訝地發現，瑞幸不僅沒有被這場風波『打死』，反而更加健康地成長了起來：月均交易用戶從2019年的773萬增長到2022年Q2的2000萬以上，門店數量也在2020年的縮減後重新開始正向增長。

2019年，瑞幸GAAP下凈利率虧損32.12億，2021年開始虧損不斷減少，2022年以來公司已經實現盈利。

這是一個典型的英雄涅槃的故事，而當英雄歸來，沒有人會不好奇他到底經歷了什麼。

說起瑞幸究竟如何做到翻盤，有人會說靠私域，有人指出年輕化營銷和爆款產品策略，也有人提到數字化的應用，我們研究後發現，這些推斷都有一定的道理，但都是從表面的策略來解讀，單獨強調一方未免失之偏頗。

要理解清楚瑞幸，還是應該回歸商業的本質，看看它為顧客創造了怎樣的價值。

增長黑盒經過一個多月時間閱讀了大量關於瑞幸的公開資料，深度調研了大量一手數據，發現了瑞幸身上一些有意思的地方：

• 瑞幸成功的根本原因，在於它瞄準大眾咖啡市場，舍棄咖啡館的空間屬性，為市場提供高性價比、高便利性的咖啡，然後和這部分市場共同成長，實現了破壞性創新；
• 為了滿足大眾市場的咖啡需求，瑞幸利用小店模式建立起最接近消費者的『柔性供應鏈』，把門店當作『灌裝廠』，用賣瓶裝飲料的方式賣現磨咖啡；
• 盡管陸正耀在瑞幸的失信中難辭其咎，但他早期十分重視數字化建設，為瑞幸留下了原生數字化的火種，在後來觸底反彈的過程中起到了重要作用。

今天這篇文章，我們將始於瑞幸的核心價值主張，落於具體的策略轉型，為大家解讀經歷資本市場的重創後，實現涅槃重生的鈕祜祿·瑞幸。

你將讀到：

• 瑞幸為何能在傳統咖啡館的圍追堵截下，面向新市場實現破壞性創新？
• 陸正耀留下的『數字化火種』，如何幫助瑞幸在挫折之後重振旗鼓、涅槃重生？
• 早期瑞幸『以價換量』的拉新模式遭人詬病，風波後如何找到可持續的盈利方式？
• 經歷了閃電式的門店擴張，瑞幸如何更高效地復用已有經驗？
• 瑞幸巧妙開辟了介於咖啡館生意和快消生意之間的『無人之境』，那它的軟肋又會出現在哪裡？

讓我們一起來看～

01 破壞性創新和新市場的崛起

最近的瑞幸財報顯示，2022年Q2總凈收入達32.99億元，同比增長72.4%，在美國會計準則下，Q2營業利潤2.42億元，較Q1的1610萬元增長了14倍。

[1]

為何瑞幸能在資本市場重挫、一線城市疫情嚴重的情況下突圍而出？

表面上看，是大單品和出圈的事件營銷拯救了瑞幸，但我們也知道，它的翻盤絕不能僅僅歸功於一款生椰拿鐵和谷愛凌的爆紅。

放在中國咖啡市場的大環境下看，體現的是大眾咖啡新市場的崛起。

時間退回到瑞幸剛成立的2017年，經歷了以星巴克代表的大型連鎖咖啡品牌數十年的市場教育，當時的國內消費者已經將咖啡高端的生活方式建立了強相關聯想，咖啡價格由於天然的舶來品溢價、空間溢價、服務溢價、社交溢價，動輒30元以上，成為了僅供少數人消費或嘗鮮消費的飲品。

按照2016年10月咖啡價格統計的數據來看，在全球咖啡均價最貴的城市蘇黎世，一杯星巴克咖啡的價格僅占當時瑞士人均月可支配收入的0.1%，而北京的這一數字高達0.76%。

[2]這意味著當時中國大陸的咖啡價格與可支配收入比例嚴重失調，處於明顯溢價狀態。

2017年之前，國內20元以下的現制連鎖咖啡市場玩家幾乎隻有McCafe和K COFFEE，兩個品牌附生於一二線城市的麥當勞和肯德基餐廳，提供有限的到店用餐或者自取服務。

咖啡市場被10元以下的即溶、速溶咖啡和25元以上的精品咖啡占據，10-25元的價格帶基本空白。

2017年，瑞幸以低廉的價格和快捷的場景切入市場，率先打破了現磨咖啡的『中產』溢價，最難能可貴之處，在於它聚焦新的市場機會，用不同於傳統的商業模式實現了破壞性創新。

『破壞性創新』理論由哈佛大學教授克萊頓·克裡斯坦森提出。

他指出新的顛覆性技術出現時，質量無法達到現有解決方案的水平，但它能夠以更高的性價比滿足『較低端』用戶的需求。

一旦這種技術成長到能夠達到主流消費者的質量要求，新的公司就會利用它超越傳統頭部。

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這一概念應用到商業模式創新上仍然有效。

為了滿足當時的『低端』消費者《咖啡飲用頻次低的消費者》對咖啡好入口、高性價比、高便攜性的三重需求，瑞幸采用了小店模式，相比於傳統咖啡館節省了大量空間，門店隻承擔制作和出餐任務，不需要和用戶進行過多交互。

從這個角度來看，瑞幸的門店就像是瓶裝飲料的『灌裝廠』，門店使用公式化配方，全自動機器，構建出了僅需少量人工參與的柔性生產線，目的是為了更加快速穩定的生產產品。

所以我們說瑞幸本質上，是在用賣瓶裝咖啡飲料的方式，提供現磨咖啡產品。

利用針對性的產品和模式，瑞幸創造出新的『平價』咖啡市場，通過贈飲和大額優惠券的社交裂變，吸引原本不喝咖啡的消費者開始喝咖啡，或者讓少量消費的用戶轉向大量消費。

隨著瑞幸規模擴張帶來的邊際成本降低、社會認同提高，產品性能也得到了很大改進，即使是原來精品咖啡市場中對產品性能比較挑剔的部分消費者，也逐漸脫離原來的價值網絡，願意略微降低對產品的要求以換取更高的便利性。

隨著瑞幸們市場規模的極速提升，行業也逐漸認識到，註重獨特風味、精致場景的精品咖啡不是國內咖啡消費的唯一場景，而註重性價比、功能性的大眾咖啡市場很可能更加廣闊。

那麼，既然新的市場正在冉冉升起，傳統品牌為什麼做不到轉型呢？

『破壞性創新』理論指出，行業頭部公司往往致力於為現有主流用戶提供更好的解決方案，因此很容易在最開始忽略甚至故意遏制顛覆性的技術，企業有限的組織和資源要盡全力滿足現有用戶群體的需求，但新的技術，往往會對現有解決方案造成破壞。

[3]

換句話說，瑞幸咖啡提供高性價比、高便攜性的現磨咖啡，星巴克們不是意識不到機會，但是他們的核心用戶是那群希望用咖啡彰顯自己身份、享受咖啡館帶來的空間和環境的人，因此品牌也必須不斷加強自身的第三空間屬性，以滿足這部分群體的需求。

另外，高性價比和高便攜性的特質本身也會和『高端』的形象產生沖突，品牌很難放棄原有賴以生存的模式，轉向新的未知。

但市場上新的咖啡玩家同樣眾多，贏的又為什麼是瑞幸？

這就不得不提到它背後的那個男人——陸正耀。

02 瑞幸的內功：原生數字化能力

盡管在新消費引起前所未有的關注，但瑞幸並不是陸正耀的第一個風雲項目。

在創立瑞幸之前，陸正耀2007年創立神州租車，2014年港股上市；2015年上線神州專車，在和滴滴、優步的鏖戰中存活下來；2016年神州專車整合成為神州優車，登陸新三板，市值近418億元，成為新三板第二大股王。

在創業的過程中，人稱『陸會計』的陸正耀始終十分註重數據在商業決策中的作用。

神州租車成立於2007年9月，2011年就上線了自己的App，用戶可通過App完成24小時取/還車，這在當時是非常超前的舉措，要知道，手機淘寶App也不過是在2011年前後推出。

神州租車在移動互聯網的加持下大力推行數字化建設，利用數據賦能業務，陸正耀後來在瑞幸身上也更極致地復用了神州的成功手法。

瑞幸在建立之初，陸正耀就提出『數字化高於一切』。

在第一家門店還沒開出時，就從神州團隊拉來近40個開發人員完成了瑞幸App的建設，將其視作商業模式和用戶體驗的數字化主陣地陣地。

其次，陸正耀一手拉扯起了瑞幸的核心管理團隊，比如從神州系帶來郭謹一和楊飛，負責數字技術和用戶增長；從可口可樂挖來周偉明，負責產品和供應鏈；從麥當勞挖來曹文寶負責門店運營；從京東雲挖來何剛負責算法和人工智能……而他們也成為日後把持公司各業務、深入推進數字化的重要建設者。

更重要的是，『數字化高於一切』在瑞幸內部不僅僅是口號，據早期瑞幸員工介紹，陸正耀高度註重數字化能力對業務的賦能，產研團隊對長遠數字化發展做出規劃，而具體的數字化應用需求大多是業務團隊提出。

除了極少部分工具為外采以外，瑞幸的數字化應用大多為自建，和業務需求深度結合。

為了更好地落實數字化應用，瑞幸還照搬了互聯網公司的組織架構，大力進行數字化產研團隊的建設，團隊規模在巔峰時期《2020年陸正耀離開前夕》高達800餘人，目前穩定在250人左右。

以餐飲行業另外三家數字化標桿企業對比，海底撈數字化團隊在2018年約100人，目前400餘人，奈雪の茶和喜茶數字化團隊在2018年約50-70人，目前300餘人。

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總的來說，陸正耀堅持數字化戰略、打造數字化團隊，為瑞幸建立了原生數字化的土壤，也避免了許多消費品牌在數字化轉型和改造過程中將要面臨的痛苦，從而奠定了瑞幸在行業內的數字化絕對優勢，也成為瑞幸面臨挑戰著的競爭時十分重要的護城河。

同時，瑞幸早期快速擴張積累的經驗也能夠以數據的形式沉淀下來，成為後期翻盤的重要動力。

03 退市之後：數字化加持策略升級

既然有著獨創性的商業模式，又有強大的數字化能力作為堅實的鎧甲，瑞幸的發展之路本應該一帆風順，直到2020年渾水發佈做空瑞幸的報告，指控瑞幸財務造假，使之一時間市值跌去80%。

2020年之前，從閃亮登場到激進擴張再到快速上市，瑞幸始終都面臨著各種各樣的爭議，渾水發佈做空報告，無疑是這些質疑一次聲勢浩大的爆發。

除了關於財務造假詳實的調查和證據，報告還刀刀見血地指出了當時瑞幸商業模式的缺陷。

報告提出大眾現磨咖啡在中國缺乏前景、小鹿茶的產品不具備競爭力且經營有合規風險等，盡管後來事實證明中國人也喜歡喝咖啡，瑞幸也放棄了小鹿茶專做咖啡，但這篇報告還是指出了很多相當客觀的問題，給當時的瑞幸帶來了巨大的震動。

比如渾水認為，當時的瑞幸依賴優惠和促銷來驅動銷售，用戶對價格敏感度較高，品牌忠誠度較低，未來一旦瑞幸降低折扣水平、提高有效價格，將會面臨大量的用戶流失。

另外，渾水還對瑞幸的單店模型提出質疑。

他們認為，由於運營費用基本固定，而原材料成本與收入成正比，因此每日銷售商品數和折後有效價格是瑞幸門店盈利關鍵驅動因素。

根據當時的成本和價格計算，一家瑞幸門店需要每天銷售200件商品，同時將平均有效售價提升43％，才可能在門店租約的3年內實現盈利，而門店利潤率仍僅有3％。

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再加上瑞幸積極擴張門店，其每月每個門店的交易客戶數呈下降趨勢。

如果一個區域的門店過於密集，就會進一步限制每個門店的銷售量。

不誠信的管理者當然不值得同情，瑞幸內部開始了一場傷筋動骨的大清算，以陸正耀為首的部分管理團隊離開，公司也從納斯達克退市。

但拋開道德問題，這次打擊也給一直在狂飆突進的瑞幸按下了暫停鍵，讓它有機會開展一次全面、客觀的內省，未嘗不是一件好事。

2019年5月瑞幸剛上市，前CEO錢治亞在演講中就明確了瑞幸的核心競爭優勢：以App作為交易主體，采用以快取店為重心的門店模式，輔以數據和技術驅動的運營手段，最終實現高品質、高便利性、高性價比的咖啡產品。

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市場是殘酷的，但它同樣是寬容的，當冉冉升起的大眾咖啡市場沒有遇到更好的解決方案，它也願意給瑞幸一次重新再來的機會。

經歷過挫折和反思之後，瑞幸的在策略進行了針對性地改進：

• 升級產品研發能力，快速上新打造爆款，幫助品牌不斷出圈的同時，用好產品留住用戶、拉高客單價，最終提升顧客價值。
• 在App的基礎上實現用戶精細化運營，同時利用自動化、流程化的管理模式和技術推動門店效率提升，構建起有競爭力的單店模型，大大提升盈利能力。
• 借助早期積累的大量門店和選址數據，由數據驅動實現智慧選址，結合聯營模式滲透下沉市場，大大提升規模天花板，實現高效擴張。

正如肌肉必須在撕裂之後，才能夠通過超量恢復使自己更加強大。

如今看來，瑞幸無疑從退市風波中吃足了教訓，但它並沒有就此迷失自己，而是堅持了該堅持的，在核心商業模式和數字化能力的基礎上，進行策略的全新升級，更好地適配了市場需求和企業目標，最終實現了逆風翻盤。

1. 產品力升級，快速上新打造爆款

退市之前的瑞幸確實給相當體量的消費者留下了『難喝』的印象。

當時的菜單上除了隕石拿鐵外，隻有美式、拿鐵等基礎款咖啡，缺乏有亮點的大單品，口味也差強人意。

瑞幸咖啡要打造『高品質、高便利性、高性價比』的咖啡品牌，產品力的建設至關重要，因此需要通過快速上新試錯建立產品基本盤，最大程度規避大規模補貼拉新後，因產品力不足導致的用戶流失。

同時，穩定的產品基礎盤也能提高品牌的抗風險能力，有了穩定的單品保持門店收入後，新品試錯的壓力也會驟減，品牌有精力開展更具探索性和開拓性的新品研發，形成正向循環。

瑞幸從2020年初開始改革產品創新流程和架構，隨之推出厚乳、隕石、生椰、椰雲、楊梅瑞納冰等爆款，2021年瑞幸產品上新的數量更高達113款。

發力後的瑞幸不僅上新速度遠超咖啡、茶飲行業的主要競爭者，質量也有目共睹，生椰拿鐵上市以來銷量超1億杯，月均銷量突破1000萬杯，椰雲系列的目標同樣也是1億杯。

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如此猛烈的上新攻勢，在咖啡茶飲賽道可以用『絕無僅有』來形容。

我們試圖深挖出瑞幸的產品研發中使用了哪些『神秘』的數字化工具，但最終發現數據驅動研發的思維才是真正的武器。

正如瑞幸副總裁，產品負責人周偉明曾說，『快速推出一個好產品並不能體現競爭力，真正有用的是能夠快速推出好產品的機制，我們的文化、業務流、考核機制，這些合在一起才形成了我們的競爭力，其他人挖一點、學一點都沒有用』

因此，我們深挖了這套讓瑞幸快速推出好產品的機制，從規劃-研發-測試-上架四大步驟，系統性地拆解瑞幸產品研發的競爭力究竟在何處：

1》規劃期間，消費側求穩、供給側出新

瑞幸的新品規劃不僅會從市場和消費者數據獲取洞察，也會從原材料和內部創意出發進行創新的探索。

市場和消費者驅動的新品規劃占總量的70%-80%，以創意和原材料驅動的約占20%-30%。

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市場和消費者側由產品管理中心重點關注，根據菜單規劃和市場趨勢進行公開數據爬取、競品市場調研、流行元素調研、瑞幸App內的消費偏好分析等，獲取新品研發洞察，定期產出日常新品的研發規劃交付給新品研發中心《內部稱『佈置作業』》。

除了產品管理中心產出的產品規劃外，瑞幸新品研發中心內部也會定期掃描原材料供應情況，根據市面上的新品和供應商提供的新原材料，結合個人創意提出新品方向。

2》研發期間，獨立賽馬機制賦能研發人員大膽創新

2019年初，瑞幸產品團隊僅18-20人，負責新品研發的僅4-5人，後來小鹿茶創立才導致研發團隊人員規模迅速擴大。

小鹿茶項目變故後，許多茶飲研發人員保留下來，讓瑞幸咖啡得以獲取茶飲研發的新思路，打破傳統咖啡研發的桎梏。

目前瑞幸產品團隊約為50-60人，新品研發小組為2-3組，每組5-6人。

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方向確定後，研發團隊采用『賽馬』機制，2-3個團隊同時進行研發。

我們了解到，盡管其他競品公司也會測試『賽馬』研發機制，但多為分階段賽馬，比如不同研發團隊制作不同甜度配比、乳含量配比等，但瑞幸的賽馬機制更加獨立，小團隊可以獨立進行產品研發的全過程，有更大的自主性，不同團隊產出的新品也會有更大的差異性。

瑞幸新品的平均研發周期約為兩個月，和行業水平相差不大，但同一研發小組可能同時最多進行5-6個新品任務，因此折算下來，瑞幸新品的研發效率相當高。

3》測試期間，通過量化數據進行多輪測試，不依賴個人口味偏好

研發團隊每小組《5-6人》每周產出約5-6款產品樣品，最終選定2-3款。

也就是說，瑞幸內部每周會有4-6款新品進入內部評測階段。

測試工作由公司內部50-60位員工進行，測試人員品嘗新品後，將根據新品的口味《甜、酸、苦、香等味覺》和口感《醇厚、飽滿、粘稠、融合、平衡、絲滑等感覺》進行量化打分，最終所有測試人員的打分匯總，形成新品的測試分數。

瑞幸至今越來越重視對新品的量化打分，以數據為依據『判決』新品的生命，我們觀察到，瑞幸的新品詳情頁中也開始對外露出產品的評分雷達圖：

以瑞幸最大的爆款生椰拿鐵為例，這款產品最初是由研發團隊根據新型原材料和個人創意研發的新品，在2020年初就已經研發完成，但因為市面上的咖啡都還沒有使用過類似原料，彼時根基未穩的瑞幸也不敢貿然將其推向市場。

盡管大家都覺得生椰拿鐵有些『離經叛道』，但依然決定讓它進入測試階段，這款產品經歷了堪稱瑞幸史上最嚴格的測試，內外部測試分析超過7輪，歷經一年的迭代打磨，和各種拿鐵品類相比均勝出後，最終才在2021年4月上市，成就了瑞幸歷史上最暢銷的產品系列。

許多競品的新品研發依然十分依賴產品負責人或創始人的一言堂。

而瑞幸則采取了更加包容創新、數據導向的研發理念，十分註重收集實際客群的真實反饋，並且轉化為可量化的數據指標進行比較衡量，顯然更貼近真實的市場喜好。

4》上架期間，基於App快速獲取銷量反饋，迭代運營計劃，降低物料損耗

一款新品的成功，不僅需要研發的努力，也少不了每一家門店標準化的出品，將產品穩定地交付到消費者手中。

瑞幸咖啡的新品通過測評後，產品測試和優化部門考量這款產品的制作效率、原材料成本、利潤、工序壓力等，根據需要優化制作工藝或原材料，研發團隊則會制作統一的SOP，保證門店可以穩定地、公式化地出品，上市之後，瑞幸門店督導還會抽查制作情況，確保產品的標準化。

另外，新品數據反饋也是決定新品生命周期的關鍵指標。

瑞幸的新品重點推廣期為一周，周期內銷量如果能達到普通拿鐵的5-6成，則可以繼續保持在菜單上，否則首批物料耗完就要下架。

如果新品表現優異，比如進入每日菜單銷量前三，則會加大推廣力度，甚至成為菜單常駐產品。

相比於國外市場普遍喜歡黑咖，中國消費者更喜歡喝奶咖，數據顯示，以各種風味拿鐵為代表的奶咖已經成為各家品牌的主力產品，這被業內稱為『大拿鐵時代』。

但奶咖內可添加的元素組合眾多，到底什麼樣的產品才是中國消費者喜歡的，在市場並沒有定論。

咖啡茶飲行業也普遍認為無法確定下一個爆款會是什麼，所以品牌們需要不斷推陳出新，來摸索菜單的邊界，賭出下一個爆品。

但瑞幸給出的答案，正如周偉明稱：『我們不相信碰巧，更相信數據』，整體來看，瑞幸的產品研發機制建立在全鏈路數字化的基礎上，海量的數據為新品規劃、研發、測試和上架提供了多維度的底層支撐，反過來創新機制又反哺了更全面細節的數據，為瑞幸逐漸積累起超越對手的產品實力。

3. 自動化、流程化運營實現降本增效

爆款頻出，並不代表品牌就可以賺錢。

要想持續增長，實現盈利是每一個新品牌都需要跨過的大關。

當年渾水做空瑞幸，報告就對瑞幸的盈利能力提出過尖銳的質疑，但經歷了兩年的重生之旅，新的財報顯示盈利不斷擴大，2020年，瑞幸門店營業凈利率為-12.5%，2021年利率回正並增長到20%，2022年Q2更是高達30.6%。

[1]

想要扭轉局面，實現盈利，無外乎降本增效兩條路。

根據現磨咖啡賽道的主要成本構成來看，我們將瑞幸的盈利公式簡化為：

盈利=營業收入-《原材料成本+房租成本+運營成本》

從原材料成本來看，瑞幸主要采購的原材料是咖啡豆、牛奶、椰乳。

由於采購量大形成規模優勢，可以最大限度壓低成本。

瑞幸近期自建首家咖啡烘焙工廠，約可將咖啡豆成本進一步減少5%-8%。

從結果來看，瑞幸一杯咖啡的原材料成本絕對值約為2-5元/杯，和行業整體相比有一定競爭力。

從租金成本來看，瑞幸門店位置選擇偏好寫字樓底層，其次是商場角落位置，超過97%的店鋪都是20-60平米的快取店，全國平均租金為1.5-1.9萬/月，租金占營收的比例通常在10%上下。

與此相比，星巴克、奈雪の茶等大店模型的品牌，租金占比通常在15%以上。

[1][4]

實際上，原材料和租金成本在全行業來說都相對固定，只要維持住優勢地位即可，瑞幸可以主動發力的地方，就是增加營業收入、降低運營成本。

一方面，瑞幸用流量池思維指導用戶精細化管理，推動用戶和銷售增長，降低拉新成本的同時增加營業收入，另一方面實現門店高度自動化，降低門店的人工和運營成本。

1》用戶運營：流量池思維實現低成本增長

早期瑞幸拉新的打法是頗受人質疑的『花錢換流量』。

事實上瑞幸內部認為，自身的獲客成本是被外界高估的。

瑞幸在財務測算時，獲取新客的邊際成本僅為單杯咖啡的原材料成本。

瑞幸創立之初，就計劃打造一個超級App，2017年10月推出的第一個版本就支持用戶在線下單、支付，具備較完整的功能。

在當時的拉新策略下，用戶下載App即可免費獲取一杯咖啡，此時瑞幸獲取一個App下載的成本僅為一杯咖啡的變動成本即2-5元。

免費獲得第一杯咖啡後，用戶可以通過邀請好友獲得一張1.8折券，或者支付少量金額購買三張1.8折以上的優惠券。

當用戶開始復購第二杯時《單價通常在5-6元》，支付的金額已經可以覆蓋所有的原材料成本，復購第三杯時，瑞幸拉新的ROI就將大於1。

基於這種思路，早期瑞幸的『攻城略地』並不隻是以價換量那麼簡單，而是用較低成本建立了巨大的流量池和持續獲取用戶數據資產，為後期進行效率優化提供了充足的時間和空間。

其實用行業通行的計算方法來看，瑞幸的實際拉新成本也並不高。

2018年-2021年，瑞幸的市場營銷費用《廣告+免費產品推廣費+外賣平臺補貼+其他》累計32.1億，累計獲取9200萬交易用戶。

[1]也就是說，瑞幸平均隻花35元就能獲得一個下載App並註冊和付費的用戶，而2018年同時期依賴社交裂變大力擴張的拼多多，要花費77元才能獲得一次App的下載和註冊，在2020年的拉新成本更是超過200元。

[8]

目前瑞幸已有超過70%的業務是通過App交易帶來，另外還有20%來自小程序點單。

在此之前，星巴克的線上自有渠道貢獻率在60%-70%已被視為行業天花板，極其重視小程序的喜茶，線上自有渠道貢獻率也僅有60%-65%。

[4]

App上積累的用戶資產，使瑞幸秉持的『流量池思維』得以最大程度地施展，在瑞幸App內建立品牌私有流量池，利用現有用戶裂變帶來新用戶，同時配合優質青年偶像代言、跨界ip聯名、事件營銷等運營玩法不斷擴大流量池，使瑞幸獲客成本逐年降低。

同時，App也成為瑞幸生意數據和消費行為數據積累的主陣地，賦能瑞幸實施高度自動化的全鏈路運營。

比如各業務部門及增長中心可發起基於App和小程序、門店的A/B-test，用於調整數字化產品和門店的用戶體驗、營銷策略、供應鏈控制等。

2020年初，為了應對疫情對線下業態的沖擊，瑞幸成為企業微信3.0的第一批內測用戶，利用微信私域維持用戶黏性。

基於企業微信的開放能力，瑞幸將企業微信和自建SCRM、CDP、BI看板及其他第三方工具打通，充分利用社群精細化運營提升銷售結果。

截至2022年4月，顧客經門店端進群的占比僅為20%，目前，瑞幸微信服務號訂閱人數已經超過3000萬，僅在企業微信上，瑞幸積累的用戶就已超過2000萬社群客戶的體量約為1600萬人。

其中，超過80%的社群用戶都來自於微信生態內的社交裂變和廣告投放，給瑞幸用戶池帶來可觀的增量。

[4]

首席增長官楊飛在采訪中提到，瑞幸微信私域營銷中規則自動化已經超過90%，[9]社群內發券後的日轉化率高達30%。

[4]後臺可以根據用戶的RFM模型、消費偏好標簽等信息，精準分發不同時間、不同折扣力度、不同品類的優惠券或者抵扣券，向用戶提供有用的營銷，提升轉化率的同時也保證用戶體驗。

除了做到基於用戶的分層運營，瑞幸的BI系統還能夠實現『分時運營』，根據BI看板上的數據，不斷調整社群推送內容，就像股票內的『短線操作』。

比如運營人員會實時篩選出銷售未達標的區域，通過門店社群和私信的方式向未觸達的周邊人群發券，如果依舊沒有達到目標，則繼續擴大人群或增加折扣力度。

2019年底用戶規模達到預期後，瑞幸也開始逐漸降低優惠券的力度。

從2019年最低1.8折調整到2020年最低3.8折，21年最低4.6折，到22年的4.8-5.6折，目前用戶單杯實際支付金額已經上升到15元以上。

[4]

2》門店運營：智慧門店系統賦能『瑞幸按鍵師』

在門店端，瑞幸構建了一套智慧門店系統，核心是通過流程自動化，幫助門店實現最高效的出餐流程。

除了常規的原材料和設備管理，智慧門店系統通過對人員的數字化賦能，大大提高了瑞幸的員工效率。

首先，要讓員工盡快入職並勝任，就必須采用最簡化的培訓體系。

瑞幸的新員工培訓采取集訓+門店帶訓+工作站App相結合的方式，在實際應用中，通常新員工入職後不需要前往總部集訓，在成熟的門店內帶訓2-3天即可完成各項獨立出品工作，而星巴克和Manner的培訓時間則都在一個月及以上。

[4]

瑞幸能夠做到培訓周期較短，得益於門店流程的高度自動化和規范化。

瑞幸門店使用瑞士的SCHAERER和FRANKE兩款全自動化咖啡機為主，半自動咖啡機為輔。

員工隻需要按照機器的步驟點擊按鈕即可，減少了磨粉、壓粉、加奶、稱重等工序，流程大大簡化。

新品上架之後，瑞幸大學就會同步上架產品制作的SOP，員工隻需要根據流程進行操作，就能制作出標準化的產品。

咖啡師大部分時間隻需要按鍵，因此有瑞幸的咖啡師稱自己為『瑞幸按鍵師』。

其次，瑞幸內部有一套科學的人員排期方法。

每到周五，智慧門店系統能按照單量預估和峰谷狀態，為直營店鋪的全職和兼職店員自動排期，並在員工的瑞幸工作站App中同步通知。

如在周中遇到突發情況，門店負責人和網格化的運營人員也可以通過工作站App及時調配閑暇門店的員工前往附近門店支援。

最後，產品制作的排期和流程也會被進行精確的計算和優化。

瑞幸門店內的智慧屏會根據設備的運行情況和接單情況，計算出最佳的制作順序，將訂單自動排期，並會自動拆分制作、打包、上門取餐、配送時間，並在屏幕上進行倒計時預警。

除了制作咖啡以外，店員也不需要進行收銀、打單、送餐等操作，出餐效率大大提升。

瑞幸對於咖啡的出餐時間要求最快為1.5分鐘/杯，但經增長黑盒調查發現，實際出餐時間平均不超過50秒，理論出餐速度甚至可達100杯/人/小時/機器。

這種極致自動化的工作流程，是瑞幸得以啟用大量兼職員工的關鍵，而兼職員工的使用，又可以為瑞幸節省大量人工成本。

據我們調研，大部分城市瑞幸門店的兼職員工占比為50%左右，一線城市中的兼職員工占比甚至接近70%，兼職員工的薪資為25-29元/小時，因此目前瑞幸人工成本占比不超過15%。

相比之下，星巴克、Manner等雖然同樣重視兼職員工的使用，但兼職人員占比通常隻能在20%-50%的比例范圍波動。

至此，我們可以大致估算總結出瑞幸門店的單店模型。

聯營店由於大多處於三線及以下城市，人工和租金占比更低，但承擔略高的原材料成本和額外的利潤抽成，綜合來看，直營和聯營店的單店成本結構和盈利模型基本相同。

2022年瑞幸咖啡一二線城市核心客戶的單周杯量目前穩定在3.7-5杯，在2021年這個數據為2.7杯，用戶復購率正在逐漸提升。

[10]得益於咖啡品類的日常成癮性和私域自動化營銷對銷量的平衡，直營門店和聯營門店的日銷量都相當穩定。

也就是說，瑞幸降本增效的這一戰，已經看到了穩定且可持續的回報。

3. 智慧選址+聯營模式成就高效擴張

我們根據瑞幸財報中2022年Q2的數據進行測算，如果按照每月營業30天無休，平均單杯價格為15元計算《這是瑞幸熱銷產品常見的自提實付價格》，不考慮疫情關店影響情況下，直營門店全國平均的日單杯銷量為351杯。

實際上瑞幸在4-6月分別因疫情影響，平均每天關店950家、900家、152家，如果將關店因素計算在內，瑞幸直營門店的日均單杯銷量實際應超過400杯。

這與增長黑盒調研的多家門店情況基本相符：

但面臨不斷湧入市場的新玩家，瑞幸也並不能做到高枕無憂。

在上海等一線城市，Manner、Tims等相近價位的品牌如果在瑞幸周圍開設新店，會明顯分流掉部分客流，平均每增加一家新店，瑞幸門店銷量約減少100杯/天。

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如何把握好開新店的節奏，並且率先占據最有利的點位，成為瑞幸在門店擴張的過程中必須思考的重要問題。

在2021年之前，瑞幸與行業內絕大部分品牌一樣，主要依賴拓展團隊的資源和經驗進行選址。

為了提高開店的效率和成功率，線下拓展團隊有獎勵與淘汰機制，若連續兩個月未開新店者會被淘汰，開新店的獎金有3,000元、5,000元、8,000元以及1萬元4檔，門店正常開業後，根據日均單量和3個月、6個月及12個月存活率等指標也會有相應梯度的獎懲。

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漸漸地，依靠資源和經驗的人工選址方式，在門店數量和單店盈利線上都遇到了瓶頸。

於是瑞幸在2021年1月正式啟用自建的智慧選址系統，借助算法和模型得到更加精準的點位推薦，快速篩選合適的空白市場，實現開店效率和門店質量的提升。

具體來說，系統打通了品牌自有數據和外部服務商數據《如騰訊客群、高德地圖、外賣平臺等》，可以網格化地形成各區域的人流量、人群生活畫像、人群消費行為、商鋪點位等信息，並將這些信息整合進可視化工具『智慧地圖』中。

拓展人員可以在智慧地圖直接看到點位的場景分析信息《如人流、開店規劃》和算法預測信息《銷量預測、成本預測、盈利線預測、回報周期預測、周邊瑞幸店鋪的開店周期等等》，從而更精準高效地選擇合適的點位。

智慧選址系統的建立，得益於瑞幸從一開始就對數字化的高度重視。

瑞幸在2017-2020年間開關7250家門店的交易數據、地理數據、點位數據、人流數據等都留存了下來，這為算法模型的建立提供了最佳的訓練素材。

隨著門店數量增加，提供的基礎數據增多，模型分析的準確性也將會越來越高。

除此之外，瑞幸在進駐新城市時，會開設的低成本外賣型門店，品牌通過外賣咖啡的訂單熱圖，就能準確地定位到目標客戶群體，從而分析出最佳的門店選址位置，同時積累點位和交易數據，融入到智慧選址系統內。

直到2020年Q1，瑞幸在一線和新一線城市的數據積累逐漸完善，外賣型門店的『戰略使命』 基本完成，才逐漸轉化為主流的『快取店』。

數據顯示，使用智慧選址選定的新店比同期不使用選址系統的新店銷量高約20%。

使用系統後，瑞幸新開門店的12個月存活率，從2019年的83%提升至2021年的95%，從2022年的6個月存活率曲線來看，這一數據很有可能會繼續提升。

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《2018年瑞幸在全國數僅2000家左右，點位競爭較小，2019年開始門店數達到一定量後，存活率開始顯著降低。》

2022年4-5月上海疫情，出現大量空置鋪位可以翻排，瑞幸在上海臨時增加100家直營門店，這也得益於智慧選址系統對於周邊流量的預測，可以讓瑞幸有底氣以較低價格拿下這些鋪位。

瑞幸啟用智慧選址後，幾乎同時期宣佈重新開放加盟，以求不斷突破門店數量的天花板。

目前瑞幸在一線、新一線、二線城市覆蓋率都已達到100%，三線城市的覆蓋率99%，四線城市覆蓋率達90%，要想獲得新的擴張空間，就必須下沉到更低線的市場。

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2022年Q2，瑞幸有直營店4968家，分佈於59個城市，主要是一至二線城市。

聯營店2227家，分佈於231個城市，主要是三至五線城市。

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2022年，瑞幸聯營門開店速度進一步加快，截止到8月，新開的1000+門店中，近55%都是聯營門店，預計在2024年，瑞幸新開門店中自營店數量與聯營店的比例會達到3:7。

[4]這意味著聯營門店將成為瑞幸滲透下沉市場、獲得新增量的排頭兵。

而對於三到五線城市的經營者來說，加盟瑞幸也的確是不可多得的好選擇。

目前，低線城市茶飲行業競爭激烈，但咖啡市場還處於相對空白的階段，而且比起茶飲，以寫字樓為主要場景的瑞幸門店沒有明顯的季節淡旺季，盈利更加穩定。

目前瑞幸聯營門店的投資回報周期正從2019年的平均24個月縮短至目前全國平均14-15個月，較好的加盟店可以9個月回本甚至更短。

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除了投資金額較低、產品價格具備優勢以外，瑞幸對於聯營門店的選址也較為嚴謹，聯營合夥人在確認店鋪地址之前，需要將地址上報給總部，瑞幸會派遣人員考察人流量、分析周邊客流以及一年的盈利空間，為合夥人提供分析報告。

另外，疫情期間瑞幸也表現出更強的抗風險能力，得益於小店模型，瑞幸聯營門店所處的位置多不是人流密集處，人員和店鋪租金較低，可通過窗口自取和外賣配送，受疫情影響較小。

從單店盈利情況來看，一二線城市和低線城市的日單量和客單價基本相近。

盡管聯營門店需要承擔高於自營門店的原材料費用，並且繳納利潤分成，但由於租金和人員工資更低，低線城市的聯營門店營業凈利率反而更高。

一二線城市的營業凈利潤一般在28%左右，低線城市則普遍能達到30%以上。

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更值得注意的是，目前瑞幸的智慧選址系統主要針對直營門店使用，針對聯營店僅產出模板化的分析報告，在低線城市還依賴合夥人和拓展員的資源和經驗選址，原因是低線城市目前好的點位還比較多，聯營門店擴張暫時還沒遇到瓶頸，同時數據模型在低線城市的數據積累和應用仍不成熟。

未來一年內，智慧選址系統有望賦能給聯營門店使用，可以預見這又將會推動聯營門店凈利率進一步提高，這意味著瑞幸未來門店擴張，還有很大的想象空間。

04 『創新的代價』和『阿喀琉斯之踵』

瑞幸的成長，和中國大眾便攜咖啡市場的擴大，可以說是互相成就的。

盡管市面上湧現了很多新的競爭者，但仔細審視頭部的幾家咖啡品牌，星巴克依然專註於第三空間和用戶體驗的打造，Tims打出了餐飲+咖啡的獨特差異，Manner則在精品和大眾的定位之間略顯搖擺。

而新崛起的大眾咖啡品牌尚未找到差異性，隻能扮演跟隨者的角色。

因此我們說，瑞幸的競爭者，或許根據戰場的不同，可以是星巴克、Manner、蜜雪冰城……但它真正的對手，始終隻有它自己。

市場對咖啡的需求，以功能性為核心，輔以可得性、利口性《咖啡品質》和文化社交性三大需求。

從傳統的咖啡供給來看，現磨咖啡主要滿足咖啡品質和文化社交的需求，即飲咖啡和速溶咖啡則主要滿足可得性的需求。

瑞幸咖啡的創新之處，正是在保留現磨咖啡品質優勢的基礎上，做到了極致的便利性。

如果從咖啡品質和文化社交需求入手，代表品牌是星巴克，遵循的是咖啡館的生意邏輯，而如果從可得性的需求入手，代表品牌是雀巢，遵循的則是快消的生意邏輯。

對於瑞幸來說，它一腳踏入介於咖啡館生意和快消生意之間的『無人之境』，勢必會面臨更大的挑戰。

和傳統咖啡館模式相比，瑞幸的小店模式缺乏線下空間，無法和用戶產生強鏈接、形成強關系，也就缺少提升用戶價值的場景。

說得更通俗一點，就是以星巴克為代表的第三空間式咖啡館，可以利用空間實現更多可能，但瑞幸隻能靠咖啡賺錢。

為了彌補這個缺陷，為品牌探索第二增長曲線，瑞幸嘗試過基於App的線上商城『瑞幸潮品』，以及主打零售的『瑞即購』、『瑞劃算』等產品，但都效果平平，非飲品類銷售占比僅5%；對比星巴克，非飲品業務已經占到總營收的30%以上，其中零售類產品的利潤占比在20%以上。

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但反過來看，中國的現磨咖啡長期以來價格居高不下，和『第三空間』帶來的高租金成本不無關系。

高價格導致消費量有限，門店數量自然不會太多，便利性需求也就難以被滿足。

除了高質量和高性價比，瑞幸的成功之處還在於它抓住了高便利性的市場需求，在門店密度方面也是下足了功夫。

但即使瑞幸在全國已有近萬家門店，和快消行業的滲透相比仍然是小巫見大巫。

再加上一二線城市競爭愈發紅海，下沉市場成為所有大快消巨頭未來深耕的重點。

盡管瑞幸也在利用聯營模式擴展下沉市場，但小鎮和縣城的生意是更復雜的人際江湖，絕不是僅靠數據和流程就可以搞定，對比快消巨頭多年積累的經銷商管理能力，瑞幸還有很長的路要走。

最近瑞幸就面臨著下沉市場的山寨問題，對品牌力造成影響，甚至導致瑞幸一度暫緩開放新的加盟名額。

隻能說，瑞幸想用賣瓶裝咖啡飲料的方式賣現磨咖啡，把門店當作灌裝廠，理想很豐滿，現實卻很骨感。

創新的代價，就是要獨自應對未知，而要在未知中找到確定性，隻能夠依靠自身的絕對實力。

在瑞幸的商業模式中，組織、運營甚至品牌建設都可以在強大數字化能力的加持下不斷完善，唯有產品力隻能通過不斷的探索一步一個腳印地構建。

我們很遺憾地發現，盡管瑞幸已經在產品研發上牟足了勁，但是產品結構和菜單留存率依然處於不穩定的狀態。

聚焦到單月來看，瑞幸銷量TOP3的產品可以占據門店月銷售額的40%-70%，其中生椰拿鐵即可占據門店30%-50%的銷售額。

通常來說，競品門店銷量top3的產品通常都是經典的美式、拿鐵等產品，單款銷售額占比約不超過15%，與此對比，瑞幸十分依賴爆款，導致銷售額過於集中。

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然而用戶永遠都在期待下一個爆款，即使咖啡口味變化不如茶飲行業那麼快，但在業內人士看來，一款飲品的生命周期最多不會超過3年，如果不能持續推出爆款，在基礎款沒有明顯優勢的情況下，瑞幸的產品力將會面臨不小的風險。

目前看來，瑞幸持續推出爆款的能力並不穩定，還無法讓自身高枕無憂。

按照2021年的數據，瑞幸每上架十個商品，才會有一款商品留存在常規菜單內，而傳統茶飲咖啡品牌因為上新更慎重，菜單的留存率可以達到50%以上。

[4]產品力面臨可持續性的危機，或許會成為瑞幸未來的『阿喀琉斯之踵』。

盡管在當下，從規模和增長來看，瑞幸風頭正盛，看起來短時間內也難以被超越。

但顛覆者要想真正成為長期的巨頭，還是得不斷地顛覆自己。

瑞幸的破壞性創新的成功，少不了強大的數字化能力的加持。

我們在文中提到，瑞幸自建了大量數字化應用，和業務需求深度結合。

但這種強大的數字化基礎需要長時間的積累，難以在一朝一夕內平地起高樓。

對於大部分新品牌和想要進行數字化轉型的傳統品牌來說，一個更容易『上手』、也更具性價比的方式，就是使用外部資源，采購適合自身的數字化工具。

參考資料：

[1] 瑞幸咖啡歷年財報

[2] 2016年世界咖啡價格指數排行丨Service Partner One

[3] 《創新者的窘境》丨克萊頓·克裡斯坦森，中信出版社，2014年1月

[4] 專家訪談｜增長黑盒整理

[5] 瑞幸咖啡：欺詐+存在根本性缺陷的業務丨渾水調研公司

[6] 瑞幸咖啡CEO萬字揭秘：看不懂我們商業模式的人請看這篇！丨大象IPO

[7] 瑞幸咖啡官方微博｜增長黑盒整理

[8] 拼多多2018年至2020年財報

[9] 瑞幸咖啡楊飛：從谷愛凌到椰雲拿鐵，瑞幸的增長方法論丨大鉦資本

[10] 新消費研究之咖啡系列報告二：瑞幸咖啡重估丨平安證券

[11] 極海品牌監測

作者：鹽焗小酥；研究員：彬超；出品：增長黑盒研究組

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本文由 @張希倫 原創發佈於人人都是產品經理。

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