新的戰場。
文 | 華商韜略 謝澤鋒
咖啡江湖的價格戰愈演愈烈。
2022年8月創立的庫迪咖啡，打出了『全場9.9元』的低價模式在全國瘋狂擴張。
庫迪的攪局，讓原本趨於平靜的咖啡市場，再度躁動起來。
但隨著門店數量快速提升，這種燒錢補貼的模式難以為繼。
4月以來，庫迪全面提價，目前的價格基本在10-17元之間。
就在此時，瑞幸以『店慶』促銷形式再推『9.9元』咖啡，據稱該店慶活動至少會持續到明年底，讓價格戰大有升級之勢。
瑞幸是否要全面剿殺庫迪，不得而知。
但9.9元的咖啡，恐怕不是誰都能玩得起的。
【價格戰，仍未休止】
咖啡賽道的下沉之戰已經打響。
隨著一二線市場日趨飽和，而咖啡在低線城市滲透率較低，下沉市場的空間更加廣闊。
拼多多、華萊士的成功都證示了下沉的力量。
紅餐大數據顯示，截至2022年底，一二線城市咖啡門店數量占比高達76%，而三四五線城市總計僅24%。
亦有數據顯示，一二線城市養成喝咖啡飲習慣的消費者每年消費的杯數分別為326杯和261杯，但全國平均僅9杯/年。
可以看出，低線城市的增長紅利十分明顯。
1991年，星巴克在北京國貿開設了國內第一家咖啡店，自那時起，咖啡這一舶來品始終定位於高端商務客戶，主打『第三空間感』，獲取產品之外的溢價。
但隨著瑞幸的崛起，自提外賣的『快咖啡』模式日漸流行，咖啡褪去高端外衣，更加大眾化。
在新一輪的下沉之戰中，為爭奪三四線市場，新晉品牌開始短兵相接，甚至將產品定價打到5元以下。
可以說，無論任何商品，只要價格夠低，就能降低消費者的決策門檻。
此外，以價格細分來看，30元區間有星巴克，20元區間有瑞幸，10元以下價格帶相對空白。
因此，資本和創業者瞄準了這塊格局尚未確定的細分市場。
不少新品牌獲得融資，已經擼開袖子準備大幹一場。
而且，經過星巴克和瑞幸的市場教育，無論是趕時髦還是嘗鮮，小鎮青年對咖啡的接納程度，都有了極大提升。
但受制於消費習慣和收入水平的影響，低線城市消費者對價格更加敏感，低價策略屢試不爽，價格戰因此經久不息。
在各行各業中，價格戰似乎已成為常態。
但打得起價格戰，能夠在價格戰中保持盈利，才能行穩致遠。
否則自己掀起的價格戰，最終會反噬自身，落得個『搬起石頭砸自己腳』的結果。
如今，我們要思考的是，當資本退潮，市場回歸理性，誰又能成為勝出者呢？
【不同意義的9.9】
10元以下的平價咖啡賽道戰火重燃。
但低價背後，實則是暗懷心思，打法和商業邏輯各有不同。
比如庫迪咖啡，其依賴加盟商輸血，以『低價+0加盟費』在全國跑馬圈地，並聲稱門店數量已突破1000家。
但成立半年時間以來，庫迪目前已出現諸多問題。
比如有加盟商抱怨9.9元不賺錢，以促銷引流的方式難以盈利，淪為尷尬的『陪跑者』。
事實證明，極限補貼難以為繼，庫迪本輪促銷活動不足兩月就悄然結束。
重壓之下，庫迪自4月起全面提價，目前的價格基本在10-17元之間。
而在此時，瑞幸打了一個時間差，推出了『9.9元店慶促銷』。
有消息稱，該店慶活動至少會持續到明年底，勢必將9.9元的價格戰堅持到底。
一升一降，恢復標準價的庫迪又損失了大量客流，盈利依然艱難。
其實，咖啡作為一種飲品，其商業競爭的底層邏輯沒有改變，那就是品牌、品質、規模、供應鏈、經營效能《盈利》等形成的綜合性競爭力才是制勝根本。
隻有內功深厚，實現持續盈利的商業閉環後，再逐步下探到低價市場，才能真正獲得消費者認可。
所以，同樣是『玩9.9』，背後的意義實則不同。
實現路徑和商業邏輯也是大不相同。
庫迪為代表的玩法，實質是以低價為營銷噱頭，以燒錢補貼為初創期賺取流量，這種『賠本賺吆喝』的做法註定難以持久；
根本上來說，咖啡促銷是一門『以價換量』的生意，具有龐大規模才能降低邊際成本，瑞幸也好庫迪也罷，在這場價格戰中，具備完整供應鏈、已經實現盈利的企業，推出低價產品才更有底氣。
這有點類似馬斯克為特斯拉制定的『三步走戰略』：先打造一臺昂貴、小眾的跑車，切入高端市場得以立足；再打造更便宜的中等車；最後，推出更加經濟的暢銷車型《Model 3/ Y》。
這樣一來，既能在消費者心智中錨定高端高品質的品牌形象，又能實現持續正向的商業循環，進入『投資-盈利-現金流正循環-提升產品品質』的優質成長階段。
因此，諸如已建立品牌認知和產品信賴的瑞幸咖啡，以其內在的規模優勢，在薄利多銷的基礎上實現持久盈利，也就不足為奇了。
【誰才有持久打價格戰的底氣？】
咖啡江湖之爭自有其背後的邏輯。
一是，中國咖啡市場仍有巨大的待開發空間。
有機構預測，2025年中國咖啡行業有望達到萬億規模，未來五年的復合增速高達27.22%。
二是，咖啡依然具有高毛利，通過規模降低成本，通過運營提升效率，理論上，咖啡市場依然有利可圖。
一些平價咖啡創始人曾對外表示，低價咖啡的毛利仍能維持在50%~65%。
挑戰在於如何通過提升出杯量，彌補租金、人工、折舊、設備折舊等等帶來的成本。
另一方面，中國咖啡產業鏈日臻完善，雲南省的咖啡種植業發展迅速，乳品、小料、包裝等供應鏈一應俱全。
低線城市的即時配送網絡等基礎設施基本搭建完備。
在這樣的大背景之下，咖飲賽道機遇頻現。
但機遇與挑戰面前，咖啡品牌如何找準自己的定位，並最終盈利才是『活下去』乃至『活得好』的關鍵。
借用一位快消人士的觀點來說，目前咖啡行業進入紅海，整個咖啡行業呈現高開店率與高閉店率的『雙高』現象。
庫迪咖啡雖然發展很快，但在議價能力和供應鏈成本上存在不小的差距。
一個奇特的景象正在咖啡市場上演。
一廂，嗜血的資本裹挾熱血的創業者，瘋狂湧入；另一廂，由於經營不善，缺乏造血能力，關店倒閉的不在少數。
競爭如此激烈的咖啡市場，商業模式沒有跑通的新品牌，難以避免『速生速死』的結局。
對加盟商而言，盈利能力正是考量品牌的重要砝碼。
在門店的『量』與『質』面前，『質』的作用顯得尤為突出。
所謂的『高質量』門店，本質上就是高流量、高營收的門店，這都仰仗品牌在門店遴選時的高精準篩選，這是對加盟商負責，更是對自身品牌負責。
如何裁定加盟品牌？加盟商們可能需要多做些調研工作了。
瑞幸對聯營合作夥伴不僅『扶上馬，更送一程』的方式或許值得參考。
與傳統的加盟模式不同，瑞幸從前期的選址、宣發拉新、經營測算，到中期數字化運維、品質標準、生產流程，再到後期的庫存管理、數據分析，都可以做到全鏈路賦能。
而當前許多新咖啡品牌烈火烹油式的『加盟創業潮』背後，暗藏著巨大的風險。
加盟商更需要警惕，避免淪為炮灰。
加盟行業專家龍真做過一次調研，他發現，一家開在高線城市寫字樓的庫迪店緊挨瑞幸，但單量連瑞幸的三分之一都不到；另一家庫迪大學店開張後單量超越幸運咖，但瑞幸『進場』後，銷量迅速被搶走三分之二，目前仍在虧損；第三家庫迪縣城店雖然並無知名品牌競爭，但由於當地消費能力有限，生意也很慘淡。
真實的案例告誡加盟商，選擇靠譜的、具備綜合優勢的品牌，是走向成功的第一步。
商海競爭，尤其是消費品領域，定價至關重要。
定價是企業的權利，如何能在可控范圍內做可賺錢的定價，考驗的是企業的綜合實力。
既擁有價格主導權，又能科學賦能聯營方，市場需要這種多贏的品牌合作，構建一套良性發展的格局。
市場不需要以低價為噱頭，獲取短期利益的短視者。
咖啡賽道不排斥新品牌的加入，然而大浪淘沙，市場的天平終將會傾向穩進者。
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