瑞幸咖啡是一家成立於2017年的咖啡品牌，憑借成本優勢、快速開店、巨額融資和大量補貼客戶等優勢，迅速占領市場。
然而，2020年初，瑞幸咖啡遭到做空機構渾水的調研報告，指出其財務和運營數據造假，商業模式難以持續。
隨後，瑞幸咖啡承認造假，股價暴跌並退市。
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郭謹一就任後，瑞幸咖啡開始聚焦咖啡主業，通過精細化運營實現盈利增長。
2022年，瑞幸咖啡全年總凈收入為132.93億元，同比增長66.9%，美國會計準則下全年營業利潤首次扭虧為盈達11.56億元，營業利潤率8.7%。
截至2022年末，瑞幸咖啡門店達到8214家，已超過星巴克成為中國門店數量第一的咖啡品牌，且2023年有望破萬店。
雖然曾經遭遇過財務造假的危機，但瑞幸咖啡依然不斷增長，展現出強大的生命力。
總結瑞幸的漫漫『重生之路』，大致可以歸結為四個方面的大『轉型』。
營銷方面：精細化轉型
瑞幸咖啡營銷方式的轉型，從過去的暴力打折到現在的精細化運營。
在營銷支出減少的同時，瑞幸通過線下門店社群綁定用戶，培養下單習慣，並及時推送最新優惠活動和商品，促成更多成交。
此外，瑞幸還簽下了谷愛凌等頂流人物，緊跟熱點進行花式發福利，如定點搶、老帶新、秒殺、砍價、問答等。
這些轉型後的營銷策略使瑞幸打折力度更小，但用戶黏性卻增加了。
瑞幸咖啡在留住客戶方面做了很多努力。
瑞幸將品牌營銷和用戶運營整合成一個部門，讓營銷根據用戶運營的導向去投入，把營銷獲得的流量通過用戶運營進行有效轉化。
同時，在App、微信小程序和企業微信群中建立了私域流量池，並根據用戶特點進行個性化營銷和定價，以提升用戶復購率和活躍度。
此外，瑞幸還在門店和社交平臺公眾號引流，通過私域運營，瑞幸不僅能留存和激活用戶，還能降低營銷成本，從2018年到2021年，瑞幸的營銷費用占總營收之比從88.81%下降到4.23%。
這些努力讓瑞幸在危機中起死回生，成為了中國咖啡市場的領導者之一。
而且在這個快速發展的市場中，瑞幸未來還可以進一步深入運營來保持競爭優勢和實現可持續發展。
數字經濟應用實踐專家駱仁童舉例，創建生態戰略可能是一條更為可取的道路，通過與合作夥伴共享客戶數據和系統，瑞幸可以制定生態標準、吸引更多合作夥伴，將市場蛋糕做大，並從中獲取更大價值。
產品方面：賽馬式研發
瑞幸咖啡的產品策略是密集推新產品，同時將目標用戶瞄準年輕人。
為了滿足消費者潛意識裡的需求，瑞幸將產品戰略轉向了奶咖、果咖等咖啡飲品化方向，用其他原料去中和咖啡的苦味。
瑞幸高級副總裁周偉明表示，一款好的產品首先要好喝，並且要符合消費者的需求。
瑞幸每三四天推出一款新產品，2020年、2021年和2022年上半年，瑞幸推出的現制新飲品分別是77款、113款和68款，而其研發費用在2020年和2021年分別為2.66億元和2.52億元。
瑞幸的研發體系分為5個部分：產品分析、菜單管理、產品研發、測試和優化。
特別是會通過賽馬機制研發新產品，即由幾個研發小組同時研發，提出一二十種產品方案，然後邀請內部員工通過多輪盲測選出最優方案，之後再由優化部門去優化產品制作流程，以使門店員工能方便、穩定地制作該產品。
當然，在產品研發階段，瑞幸的營銷和運營團隊也會參與，他們會共同為產品定價，營銷團隊會針對新產品目標客戶群制訂有針對性的營銷方案。
最終，做咖啡比不過星巴克，做奶茶拼不過喜茶的瑞幸，終於在『奶咖』這個的分類上，成為了當之無愧的『爆款王』。
憑借這樣的多管齊下，瑞幸在過去兩年推出了4個爆款產品，由此獲得了實質性增長。
門店管理：減法中的加法
瑞幸此前的經營模式是隻做直營店，店鋪由總部完全控制，易於統一管理，也有利於企業直接獲取終端市場信息，便於對市場變化作出迅速反應。
之後，瑞幸咖啡在2019年推出了『新零售合作夥伴計劃』，以0加盟費招募低線城市加盟者。
瑞幸咖啡接受加盟後，用管理直營門店的模式去管理加盟店，為加盟商提供店面設計、營銷材料等，以確保一致的品牌形象，同時，還提供物流網絡、原材料和設備，以及員工培訓。
在造假事件爆出後，瑞幸第一時間停止門店擴張，並關閉那些無法自負盈虧或點位重合的店。
因此，2020年底瑞幸自營門店數降到3929家。
2021年初，瑞幸重新啟動開店，並增加了一個開店評估指標：每天能銷售200杯以上飲品的位置才能開店。
2021年底，瑞幸門店運營和開發的員工數量在總員工中的占比升至90%,它的開店成本也同比增長60%。
實際上，瑞幸咖啡股價雪崩後想要盈利並不難。
數字經濟應用實踐專家駱仁童分析認為，在退市前，瑞幸幾千家門店本身就是一個重要資產，積累了大量的有效客流和消費者偏好數據。
即使有十分之一的門店盈利，就能帶來充裕的現金流，更何況在後面做減法後，毛利率還能通過優化管理和調整營銷策略進一步提升。
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鑒於瑞幸已將年輕人作為目標客戶，再考慮到新冠疫情的影響，瑞幸新開直營門店優先選址在年輕人聚集的生活、工作和學習區域，以滿足客戶『5分鐘』咖啡便利。
按照瑞幸的說法，寫字樓和高校門店都在近似封閉的場景中，因此，除了封城等最嚴重的疫情管控情況外，這些門店都能正常運營。
瑞幸由此在疫情期間也實現了增長。
當然，這個增長還得益於瑞幸在多地部署了城市倉和應急倉及中轉站，由此，保證了疫情期間的供貨能力。
綜合管理：降本增效
瑞幸咖啡在創業初期就堅持隻選擇與行業前10%的供應商合作，這一策略幫助其獲得了高品質的原材料。
在『涅槃重生』階段，瑞幸繼續秉承這一思路，與埃塞俄比亞和雲南簽署采購戰略合作框架協議，采購精品咖啡豆並建設自動化咖啡烘焙基地。
目前，瑞幸在全球擁有多家供應商，包括咖啡豆、乳制品、糖漿、預制食品和飲料以及咖啡機等。
此外，公司管理層換血後提高了管理效率，調整了發展戰略，減少補貼促銷，將更多精力用於新品研發和品質提升層面，從而帶來了盈利能力的增強。
這些措施表明瑞幸正在朝著更加可持續和高質量的方向發展。
瑞幸咖啡在經歷了造假醜聞後，瑞幸通過私域運營、精細化運營門店等措施提升了經營利潤。
然而，中國咖啡市場競爭激烈，各路資本和品牌都在角逐市場份額，喜茶、奈雪的茶、CoCo、蜜雪冰城均已推出多款咖啡類產品，同樣攻入了瑞幸、星巴克們的腹地，未來消費者的爭奪，隻會愈加激烈，瑞幸能否持續保持競爭優勢仍需觀察。
因此，瑞幸需要繼續創新和優化經營模式，以保持其競爭力並實現長期發展。
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