瑞幸咖啡像一輛掛上高速擋的跑車，正在將其他競爭對手遙遙落在身後。
8月1日晚，瑞幸咖啡公佈了一份讓同行艷羨的財報，不但單季實現收入62億元人民幣，大增了88%，而且單季也實現了近10億元的凈利潤，讓上半年的凈利潤超過15億。
而且從6月開始的9.9元咖啡感恩回饋活動，讓瑞幸咖啡也迎來了第二春，在活動開始的第一周，瑞幸咖啡就賣出去3900多萬杯咖啡，順便把月消費人數一口氣拉高到5000萬人，創下歷史新高。
突然讓人感覺，瑞幸又找回了當年創立之初的狂奔感。
但此時又非彼時，在瑞幸咖啡創立之初，通過低價促銷燒資本的錢，那是貨真價實的賠本賺吆喝；而此番9.9元的『感恩回饋』，則是在瑞幸門店佈局大成、全供應鏈體系完備後，采取的相對克制且可持續的市場營銷活動。
在當天的業績會上，瑞幸咖啡董事長兼CEO郭謹一一如既往的把稿子念得幹巴巴的，缺乏激情，但在談及9.9元的優惠活動至少要延續2年時，卻讓人有種『最平淡的口氣說最狠的話』的感覺。
郭謹一表示，作為中國最大的連鎖咖啡品牌，瑞幸咖啡目前已經形成了業內極具競爭力的品牌優勢、規模優勢、供應鏈優勢和效率優勢，讓瑞幸咖啡具有明顯的綜合成本優勢，讓公司的利潤率保持在合理區間，從而實現公司長期穩健可持續發展。
從基礎的商業模式上看，瑞幸咖啡的快咖啡模式瞄準國人的最根本的需求——功能性需求。
國人的飲食習慣中並不包括咖啡，一直以來國人更喜歡喝茶，德勤中國此前公佈的中國現磨咖啡行業白皮書顯示，大多數人已從生理或心理對咖啡產生了依賴，尤其是一線城市消費者因工作壓力較大，提神的生理需求已成為咖啡飲用的主要原因。
因此回頭來看，瑞幸並不是要碰瓷星巴克，而是希望將提神這一細分需求，從星巴克的第三空間中剝離出來。
為了把成本降到極致，瑞幸采取了小店+自動咖啡機的模式，一家瑞幸咖啡店往往隻有很小的門頭和2到3名咖啡師，但自動咖啡機和流程化的操作模式，讓2-3名咖啡師就能對付一天幾百杯的銷量。
而往往房租和人工是連鎖餐飲行業最大的一塊成本。
在北京中關村資源大廈底層的瑞幸咖啡店可以看到，這家小店隻有十幾個平方，中午時分店裡隻有2名咖啡師在忙碌。
由於瑞幸推出的9.9元的優惠活動，這家靠近融科資訊中心的小店也爆了單，2名咖啡師幾乎是連軸轉。
但制約小店產能的並不是咖啡師忙不過來，而是制冰機來不及制冰。
最初部分消費者對於瑞幸咖啡的口感有不少吐槽的聲音，但隨著消費者慢慢認識到瑞幸咖啡的定位，加上瑞幸推動本輪咖啡新茶飲化後產品口味得到了極大的豐富，網絡上已經很少再聽到對瑞幸咖啡口味的吐槽。
因為需求細分之後，對於消費者而言，他本來就希望買到一杯便宜的提神咖啡，在10元左右的價格帶上，消費者並沒有對口味有太高的期盼，但新茶飲化的咖啡產品又帶來的豐富的口感，反而讓消費者感到較強的性價比。
除了較低的門店和運營成本，從下圖也可以看到，瑞幸咖啡全國化門店佈局已經小成，截至第二季度末，瑞幸咖啡門店總數達10836家，其中自營門店7188家，聯營門店3648家。
再加上瑞幸咖啡在上遊供應鏈的佈局，讓瑞幸咖啡的規模化優勢明顯。
當其他咖啡品牌還在想方設法開更多店，獲取更大的規模，來撬動供應鏈的時候，瑞幸早已跑完了這部分必經之路。
而且瑞幸的供應鏈優勢，並不隻是產地直采咖啡豆和在國內新建烘焙廠來縮短環節降低成本，還包括了大量新技術的應用。
在燒錢的那幾年，不缺錢的瑞幸在上遊做了相當大的投入，比如瑞幸的供應鏈系統是利用人工智能、大數據分析和物聯網等尖端技術來優化運營，並深入了解消費者行為。
例如，通過人工智能驅動的需求預測模型，瑞幸咖啡能夠準確預測銷售趨勢，並相應調整庫存水平，減少浪費和缺貨。
此外，該公司使用物聯網設備實時監控設備性能和能耗，從而實現主動維護和提高效率。
灼識咨詢在回復媒體時也提出，瑞幸在咖啡品類已經建立起護城河，比如供應鏈、客群基數、品牌力、IT等等方面，短期內競爭對手已難對瑞幸咖啡構成重大威脅。
其實，瑞幸咖啡還有一個其他品牌難以逾越的優勢，就是資金。
雖然投資人對於咖啡賽道依然有熱情，這幾年咖啡行業融資不斷湧現，一年幾十起，但大多規模隻有幾百萬到幾千萬，過億的都沒有幾筆。
這也倒逼著本輪各大咖啡品牌不得不通過加盟的方式來擴充門店體系，沒辦法，自己的錢不夠。
因為自營開店屬於重資產運營模式，在北京開一家咖啡店需要50到70萬的初期成本，這還不保證這家店能夠順利開上一年。
財報顯示，到6月末，瑞幸咖啡在交了罰款、解決了債券問題後，賬上躺著52億元現金和現金等價物。
而且第二季度，瑞幸還凈賺了10個億。
其實從瑞幸推出9.9元的感恩回饋活動是每周而不是每日9.9元，就可以看到瑞幸咖啡面對這一輪價格戰的篤定。
應該說中國的咖啡市場才剛剛起步，未來還有相當大的市場空間可以容納更多咖啡品牌，咖啡消費也是深度化、多元化的，就像社區咖啡單店從來沒有care過瑞幸一樣，但在快咖啡這一賽道上，瑞幸已經難以超越。